Decidir antes de que decidan por ti: el orden de las tres primeras decisiones en una crisis

Casi ninguna crisis regulatoria empieza el día en que se vuelve pública. Empieza semanas o meses antes, cuando alguien adentro ya sabía y la información se quedó en un correo, en un reporte sin firmar o en una conversación de pasillo. El día que llega la visita de la autoridad sanitaria, el oficio, la denuncia de un exempleado o la llamada del reportero, lo único que cambia es quién tiene la iniciativa.

A partir de ese momento la empresa tiene poco tiempo para tomar tres decisiones en orden. Si las toma, conserva la capacidad de decidir sobre su propio problema. Si no, la decisión pasa a manos de otros: la autoridad que sanciona, el tribunal que resuelve, la nota que se publica. Este texto es sobre ese orden y sobre por qué casi siempre se invierte.

La crisis empieza antes de la llamada del reportero

En Becton Dickinson, entre 1997 y 2010, llevé licitaciones y registros sanitarios, y trabajé con la Secretaría de Salud en la NOM-087. Después dirigí DKT en México, Centroamérica, el Caribe y Venezuela, donde fui vocera pública en temas que nadie quería tocar en televisión. Y dirigí una organización de la sociedad civil histórica bajo presión política, donde cada decisión se leía con lupa. En los tres lugares aprendí lo mismo: el regulador no es el adversario. Es quien lee tu silencio, y lo lee como ocultamiento.

La ley casi siempre existe. Lo que falta es aplicarla a tiempo. Lo dije en la conversación con Patricia Olamendi, hablando de otra materia pero con la misma lógica: «La implementación, como bien decimos, falta, pero siempre hay que pensar en lo que sí hay» (Fuera de Minuta, 9 abr 2026, min. 27:35). En una empresa de salud, lo que sí hay son los procedimientos de farmacovigilancia o tecnovigilancia, las obligaciones de reporte y el expediente del registro. La autoridad no te va a preguntar si tenías el procedimiento. Te va a preguntar si lo aplicaste y cuándo.

El primer error es tratar la denuncia como un asunto de comunicación

Te cuento un caso compuesto; reúne rasgos de situaciones del sector, con los datos cambiados para que no corresponda a ninguna empresa identificable. Una distribuidora mediana de dispositivos médicos, filial de un grupo extranjero, con un consejo que sesiona fuera del país. Un exdistribuidor inconforme presenta una denuncia ante la autoridad sanitaria: afirma que un lote se comercializó con una desviación de calidad conocida. Dos días después, un reportero de un medio especializado pide una entrevista.

La primera reunión fue con el despacho de comunicación. Se redactó un comunicado impecable que negaba todo. La segunda reunión fue con el despacho legal, que recomendó no decir nada más. Nadie preguntó lo que importaba: ¿la desviación existió? La pregunta la hizo, días después, una gerente de calidad que tenía el reporte interno desde hacía meses y a quien nadie había convocado.

La empresa había decidido primero qué decir, luego qué callar, y al final se enteró de qué había pasado. Es el orden exactamente al revés. Fernanda Martínez lo dijo con precisión de quien vive de esto: «Muchas de las cosas que vemos en temas de crisis tiene que ver con eso, con la imagen que eres tú … públicamente con en verdad quién eres» (Fuera de Minuta, 23 abr 2026, min. 12:40). Un comunicado que niega lo que tu propio reporte interno confirma no protege la reputación: la convierte en la siguiente nota.

Lo que se detiene primero decide lo que podrás decir después

La primera decisión no es de comunicación, es operativa: qué se detiene. Un lote, una práctica, un proveedor, una firma. Detener no es admitir culpa; es impedir que el daño siga creciendo mientras averiguas. Y tiene una consecuencia que casi nadie calcula: lo que detienes en las primeras horas es lo único verdadero que vas a poder decir después.

Una empresa que detuvo el lote puede decirle a la autoridad y al público «lo retiramos mientras investigamos». Una que no lo detuvo solo puede decir «estamos revisando», y esa frase, dicha mientras el producto sigue en los anaqueles, suena exactamente a lo que es.

Esta decisión requiere algo que muchas empresas no tienen resuelto: que alguien esté facultado para detener sin pedir permiso. Si para frenar un lote hay que esperar la sesión del consejo en otra zona horaria, la primera decisión la tomó el calendario.

El regulador tiene que saberlo por ti antes que por el periódico

La segunda decisión es a quién se le dice primero. El reflejo es pensar en la prensa, porque es lo que más asusta. Pero la prensa puede opinar; la autoridad puede sancionar, suspender un registro o cerrar un establecimiento. El orden correcto va de quien tiene más poder sobre tu continuidad a quien tiene menos.

Fernanda Martínez lo planteó desde la comunicación: el objetivo no es que un medio te publique, sino llegar a la audiencia que importa, y a veces esa audiencia es la autoridad: «quieres que tu mensaje le llegue a las autoridades, entonces, ¿qué medios leen las autoridades?» (min. 22:40). En una crisis regulatoria no hay medio más directo que tu propio escrito, presentado antes de que te lo pidan.

Esa es la diferencia entre llegar como quien reporta y llegar como quien fue descubierto. El contenido puede ser el mismo. La lectura del regulador no.

Quién ocupa la silla sensible importa más que el comunicado

La tercera decisión es quién sostiene la respuesta: quién da la cara, quién firma, quién queda al frente del área que falló. En el caso compuesto, la persona que tenía el reporte y no fue escuchada era la única que podía explicar con credibilidad qué había pasado. La empresa estuvo a punto de ofrecer su salida como gesto de responsabilidad.

Patricia Olamendi, hablando de las fiscalías que atienden delitos sexuales, dijo algo que aplica a cualquier puesto donde se juega la confianza: «tienes que seleccionar a las personas … que deben de estar ahí, porque hay personas que realmente sienten el dolor humano y apoyan a las víctimas y hay personas que son indiferentes» (Fuera de Minuta, 9 abr 2026, min. 17:15). En una crisis, quién ocupa el puesto sensible es una decisión de gobierno, no de recursos humanos. El vocero equivocado convierte una desviación corregible en una historia de indiferencia.

Hay un orden más fino después de estas tres decisiones, y otras preguntas que conviene hacer en las primeras horas. Las trabajo con cada empresa porque dependen de su registro, de su consejo y de quién tiene el reporte. Lo que no cambia es la lógica: primero lo que puedes corregir, luego quien puede sancionarte, al final quien puede opinar.

Dos casos documentados muestran lo que cuesta invertir el orden

Oxfam, una organización con fondos institucionales, investigó internamente en 2011 las conductas de parte de su personal en Haití tras el terremoto de 2010. Según su propio informe de investigación, publicado en 2018, cuatro empleados fueron despedidos y tres, entre ellos el director de país, renunciaron antes de concluir el proceso disciplinario (Oxfam, Haiti Investigation Report, 2011, publicado en 2018). El informe no se compartió ampliamente con reguladores ni con otras organizaciones. Cuando The Times lo reveló en febrero de 2018, la crisis ya no fue por lo ocurrido en 2011, sino por cómo se decidió manejarlo. La Charity Commission de Reino Unido concluyó en su investigación estatutaria que hubo fallas graves de gobernanza (Charity Commission, Statement of the Results of a Statutory Inquiry: Oxfam, 11 de junio de 2019). La decisión de 2011 sobre a quién decirle determinó la crisis de 2018.

Johnson & Johnson siguió durante años la ruta defensiva en el litigio del talco. En diciembre de 2018, Reuters publicó una investigación basada en documentos internos que, según el medio, mostraban que la compañía conocía desde hacía décadas la posible presencia de asbesto; la empresa lo negó (Reuters, 14 de diciembre de 2018). Después intentó resolver las demandas mediante la quiebra de una subsidiaria, estrategia que los tribunales rechazaron más de una vez, y en abril de 2023 propuso un acuerdo de 8,900 millones de dólares (Reuters, abril de 2023). En enero de 2026, Reuters reportó una nueva decisión judicial adversa a esa estrategia (Reuters, 29 de enero de 2026). Cuando una empresa decide primero cómo defenderse y después qué corrige, el calendario lo fijan los jueces.

Ninguno de los dos casos es de falta de recursos ni de abogados. Los dos son de orden.

La ley ya existe; lo que se juzga es si la aplicaste

Una crisis en salud no se gana con el mejor comunicado. Se sobrevive con la secuencia correcta y con alguien que tenga la autoridad para sostenerla cuando el consejo, el despacho y el área comercial empujen en direcciones distintas. En la conversación con Fernanda Martínez lo dije de otra manera: «de qué te sirve hacer las cosas superb si no vas a poder generar sentido de urgencia ni quién te apoye» (min. 7:58). En una crisis, la urgencia y el respaldo se construyen en las primeras horas o no se construyen.

La empresa que decide el orden conserva el derecho de explicar su propia historia. La que lo deja para después se entera de su historia por otros.