«No tienes a quién dejarle la silla»: por qué la sucesión se decide dos años antes de necesitarla

La sucesión se pierde antes de que alguien se vaya

La pregunta casi nunca llega en una junta de planeación. Llega con un diagnóstico médico, con una oferta de compra, con un socio extranjero que pide ver el plan de continuidad antes de firmar, o con el hijo que por fin dice en voz alta que no va a entrar a la empresa. Ese día el dueño se da cuenta de que la operación depende de él y de que no tiene a quién dejarle la silla.

Lo que sigue suele ser una prisa: nombrar a alguien. Y nombrar a alguien no resuelve la sucesión. La hace visible.

Una silla con título y sin firma deja ir al mejor candidato

Te cuento un caso compuesto a partir de situaciones que he visto; los detalles están cambiados para que ninguna empresa sea identificable. Una distribuidora mexicana de dispositivos médicos y diagnóstico, familiar, construida por su fundador cliente por cliente: hospitales privados, laboratorios, licitaciones. Los hijos hicieron su vida en otra parte. El fundador decidió «empezar a soltar» y nombró director general adjunto a su director de operaciones, la persona más capaz que tenía.

Le dio el título. No le dio la firma. Los precios de cada licitación, las compras grandes, la contratación de cualquier gerente y la relación con los clientes principales siguieron pasando por el escritorio del dueño. El adjunto se enteraba de las decisiones por los proveedores. Antes de cumplir un año en el cargo aceptó la oferta de una transnacional. El fundador regresó a operar, más cansado, y la gerencia media, a la que durante años se le había cambiado el nombre de los puestos en lugar de formarla, empezó a irse detrás.

Nadie en esa historia actuó de mala fe. El dueño quería soltar; el adjunto quería quedarse. Lo que faltó fue decidir qué se soltaba, cuándo y quién lo firmaba.

El hueco está en la capa de en medio, no en la silla de arriba

En Fuera de Minuta conversé con Mónica Flores, presidenta de ManpowerGroup para Latinoamérica, y lo dijo con una frase que cualquier dueño de empresa familiar reconoce:

«Tenemos crisis de sucesión. ¿Por qué? Porque ya no todos los jóvenes quieren pertenecer a un corporativo, ni quieren ingresar a la empresa familiar.»

En la misma conversación dio el dato del mercado: siete de cada diez empleadores dicen que no encuentran el talento que requieren cuando lo necesitan (Mónica Flores, min 13:02; fuente por confirmar).

Si el talento de afuera escasea, el sucesor tiene que salir de adentro. Y adentro está lo que le señalé a Mónica al aire, porque es lo que encuentro en las empresas que me llaman:

«Las gerencias medias, las supervisiones o jefaturas… cambian de pronto de nombre, a veces hasta por los sueldos… esos liderazgos intermedios los hemos dejado de preparar.»

Cambiar el nombre del puesto es más barato que explicar su relevancia y formar a quien lo ocupa. Es barato solo al principio. Mónica lo puso en términos de costo: recontratar, repetir la incorporación y tener una vacante descubierta es «mucho más caro que invertir en formar a los líderes» (min 18:03). Y cuando se busca afuera, el error se repite. En esa conversación dije que en mis últimas tres o cuatro consultorías lo primero que encuentro es «una clara desalineación estratégica con los valores», y empresas que piden «el copy paste de las personas… inclusive en las mismas industrias» (min 14:02).

Nombrar a alguien no es suceder: suceder es soltar decisiones con fecha

La responsabilidad sin poder de decisión rompe a quien dirige y rompe a la organización. Lo he dicho en Fuera de Minuta más de una vez, y en una sucesión se ve más claro que en ningún otro lugar. Un sucesor que responde por los resultados pero no decide el precio, la contratación ni el presupuesto no está siendo preparado; está siendo probado en condiciones en las que nadie pasaría la prueba.

La pregunta que le hago al dueño no es «¿a quién le vas a dejar la silla?». Es «¿qué decisiones ya firmó esa persona que tú no habrías tomado igual, y tú las sostuviste?». Si la respuesta es ninguna, hay un candidato, no un sucesor.

Por eso la sucesión se decide por partes. Hay decisiones que el sucesor debe tomar solo desde el primer mes, otras que toma con el dueño al lado y unas pocas que el dueño se reserva hasta el final, con fecha. Lo que no funciona es la zona gris: el título entregado y la firma guardada.

Dos años es lo que tarda una decisión en probarse

Dos años no es una cifra de manual. Es el tiempo que necesita un sucesor para pasar por dos ciclos de presupuesto, perder una licitación, contratar mal a un gerente y corregirlo, y sentarse con el banco o con el cliente principal sin que el dueño esté en la sala. Dicho de otra forma: equivocarse al menos una vez mientras el dueño todavía está para sostenerlo, no para desautorizarlo en público.

Si la sucesión empieza el día que se necesita, el sucesor aprende sin red y el dueño decide bajo presión. Si empieza dos años antes, el dueño decide con calma qué suelta y el sucesor llega al primer día con decisiones propias en su historial. La diferencia no está en el talento de la persona. Está en el orden.

Mónica lo dijo de sí misma: «mi responsabilidad y la de todo líder es formar a los siguientes líderes» (min 25:03–26:00), y lo ligó a saber que no va a estar veinte años más en el cargo. Ponerse fecha es la primera decisión de sucesión, y le toca al dueño.

El dueño también tiene que decidir qué hace el día después

La parte que más se pospone no es la del sucesor. Es la del dueño. ¿Se queda en el consejo? ¿Conserva la relación con los clientes grandes? ¿Qué va a hacer con sus mañanas? Mientras eso no tenga respuesta, el dueño regresa a la operación cada vez que algo sale mal, y el equipo aprende que la firma del sucesor es provisional.

Cuidar a las personas sin cuidar a la institución es irresponsable; cuidar a la institución sin cuidar a las personas es insostenible. En una sucesión las dos cosas se juegan al mismo tiempo: el dueño que no suelta por cariño a lo que construyó termina exponiendo justo eso. Postergar la conversación «hasta que el equipo esté listo» suena a prudencia. Casi siempre es una forma elegante de no decidir.

Una decisión dura bien tomada no sorprende a nadie, se comunica con respeto, se ejecuta con orden y se sostiene en el tiempo. En una sucesión eso significa que el equipo conoce las fechas antes de que lleguen, que el sucesor sabe qué es suyo y qué todavía no, y que el dueño no se retracta a la primera queja de un cliente antiguo.

La silla se deja con el equipo ya instalado

Dirigí DKT International para México, Centroamérica, el Caribe y Venezuela durante más de diez años, y en Mexfam cerré mi ciclo en la Dirección General por decisión propia. Sé lo que cuesta dejar una silla en orden. Como consultora he trabajado integraciones posteriores a una fusión y rediseños organizacionales en empresas de manufactura y consumo. Ahí aprendí que una estructura se dibuja en una semana y que las personas tardan meses en ocuparla de verdad.

Cuando un dueño me cuenta que no tiene a quién dejarle la silla, no llego con un plan de carrera. Me siento con él a nombrar las decisiones que hoy solo él toma, a decidir cuáles suelta primero y a ponerle fecha a cada una. Entro para tomar la decisión contigo y salgo cuando tu equipo la sostiene.