Responsabilidad sin poder: la señal de que el consejo ya bajó a la operación

En abril, al aire, Victoria Fuentes me hizo una pregunta que casi nadie hace en voz alta: en qué momento empecé a sentir que me exigían resultados, responsabilidad y rendimiento «al máximo nivel», pero «sin darte realmente el poder» (Fuera de Minuta, 16 abr 2026, min. 22:55). Ella lo resumió mejor que cualquier manual: «te amarran las manos, hay una camisa de fuerza» (min. 23:20).

Respondí que me había pasado tres o cuatro veces. Lo escribo aquí porque esa pregunta describe una situación que un dueño o un director reconoce antes de saber nombrarla: la dirección responde por todo y no decide casi nada. Casi nunca es un problema de talento. Es la señal de que el consejo ya bajó a la operación y de que nadie ha puesto por escrito dónde termina cada silla.

El consejo no baja a la operación por ambición, baja por miedo

Conozco las dos sillas de esa mesa. En Mexfam fui consejera y tesorera del Consejo Directivo antes de asumir la Dirección General. Desde el consejo entiendo la tentación: los números se ven mal, la presión política aprieta, la reputación de cada consejero está en juego, y la forma más rápida de sentir control es pedir el detalle. Primero se pide un reporte adicional. Luego se opina sobre un proveedor. Después alguien llama directo a un gerente «solo para entender».

Nadie lo hace con mala intención. Lo hacen porque están preocupados. Pero un consejo que opera deja de gobernar, y una dirección que pide validación para cada paso deja de dirigir. Lo he dicho de muchas formas y la más corta sigue siendo la misma: consejos que bajan a la operación por miedo; direcciones que se paralizan esperando permiso. Las dos cosas ocurren al mismo tiempo y se alimentan entre sí.

La primera señal no es un conflicto: es una instrucción contradictoria

El conflicto abierto llega tarde. Mucho antes aparece la ambigüedad. En el mismo episodio lo describí así: «empiezas a darte cuenta de esta doble agenda primero por la ambigüedad … te piden cosas que son completamente contradictorias» (min. 24:05). Y agregué el síntoma que confirma el diagnóstico: esas instrucciones ya no llegan solo a la dirección, bajan a los equipos. «Me habló fulano de tal y me dijo que era a la derecha, pero tú me dijiste que a la izquierda» (min. 24:40).

Cuando eso pasa, el plan que el consejo aplaudió en la sesión deja de ser el plan. La dirección presenta, se aprueba, se ejecuta, y a las tres semanas «eso no era así». Si te suena, el problema ya no es de comunicación. Hay más de una agenda en la mesa y ninguna está escrita.

La segunda señal es más incómoda de nombrar. Lo dije al aire con estas palabras: «hay veces que los órganos de gobierno están como más alejados de la operación diaria y aunque se digan que quieren los valores de la organización, a veces ni siquiera los entienden o los comprenden» (min. 26:10). El consejo alejado y el consejo que opera parecen opuestos. En la práctica son el mismo síntoma: nadie acordó qué le toca a quién, y cada uno llena el hueco con su propia lectura.

Una organización con dos cabezas termina sin ninguna

Te cuento un caso compuesto; reúne rasgos de situaciones que he vivido y observado, con los datos cambiados para que no corresponda a ninguna organización identificable. Una organización de la sociedad civil con fondos institucionales, un consejo numeroso y una directora general que llegó con el mandato de ordenar las finanzas.

El primer año el consejo empezó a involucrarse en temas operativos. No por control: por preocupación. La directora, en lugar de marcar el límite, hizo lo que hace casi cualquier ejecutiva responsable: explicó más, justificó cada decisión y pidió validación antes de moverse. El equipo leyó la señal con precisión. Si la directora pedía permiso, ellos también, y empezaron a escalarle todo. Ella, para no equivocarse frente al consejo, revisó todo. El consejo, al ver a la dirección saturada, se involucró todavía más.

Nadie lo diseñó así. Pero al cabo de unos meses el consejo opinaba de todo, la dirección decidía menos y la organización se volvió lenta justo cuando necesitaba moverse rápido. El programa que ya no se podía sostener siguió abierto dos trimestres más, porque cerrarlo exigía una firma que nadie quería poner primero. Cuando el rol se rompe, la gobernanza desaparece, aunque las actas sigan saliendo impecables.

En el episodio lo describí como una línea que se pisa: «se pisan esas rayas entre cuáles son las funciones de un consejo, en dónde paran y cuál es la función de una dirección» (min. 26:55). Lo que queda después: «ya no hay autonomía, mensajes cruzados para los equipos, comunicaciones directas con miembros de los equipos» (min. 27:10).

Explicar más no devuelve la autoridad; la debilita

La reacción natural de una buena directora es la que más daño hace. Cuando sientes que el consejo desconfía, preparas presentaciones más largas, más anexos, más escenarios. Crees que la resistencia es falta de información. Casi nunca lo es. La mayoría de los consejeros entiende perfectamente la lógica; lo que ocurre es que la decisión que propones les mueve algo: poder, reputación, la narrativa histórica de la institución.

El consejo operando y la dirección justificando es la combinación más cara que conozco, porque en ella nadie está decidiendo de verdad. El consejo no está para validar la operación; está para sostener el rumbo. Y la dirección no está para pedir permiso; está para decidir, priorizar y proteger el foco. Cuando la directora deja de proponer una decisión y empieza a presentar información, le entrega al consejo la operación sin haberlo decidido.

Hubo una sesión, con los datos claros y las posturas sobre la mesa, en la que nadie cerraba. Terminé diciendo algo sencillo: podemos seguir entendiendo esto mejor, o podemos decidir. No era una frase brillante. Era una salida. La conversación dejó de ser técnica y se volvió lo que siempre había sido: política y humana.

El consenso protege a quien no firma, no a la institución

En una mesa donde nadie sabe dónde termina su rol, el consenso se vuelve anestesia. Nadie discrepa, nadie confronta, todos salen de la sesión tranquilos y la decisión sigue sin tomarse. Ese consenso no es acuerdo. Es la manera más educada de que nadie ponga su nombre.

La diferencia entre la gobernanza real y la decorativa no se ve en los estatutos. En calma, las dos se parecen. Se nota el día que hay que cerrar un programa, cambiar a un directivo o decirle que no a un donante grande. Ese día, o hay alguien facultado para decidir aunque no haya unanimidad, o la realidad decide por la organización.

También lo he vivido del otro lado. En el episodio conté que en una etapa anterior tuve autonomía completa, al grado de tener que exigir retroalimentación, y comparé las dos experiencias: «cuando tienes esa autonomía, cuando realmente tú tienes esa capacidad de decisión … realmente eres virtuoso. En el otro caso te empiezas a desmotivar» (min. 28:15). La desmotivación de una directora no es un tema de clima laboral. Es la primera fuga de una institución que ya no sabe quién decide.

Recuperar la gobernanza empieza por escribir qué ya no sube al consejo

No se arregla con un organigrama nuevo ni con un taller de roles. Se arregla con una decisión concreta que casi ninguna mesa ha tomado: definir por escrito qué decisiones no requieren consenso y quién las firma. Cuando el consejo baja a la operación, casi siempre es porque nadie lo definió.

Esa definición hace tres cosas a la vez. Le devuelve al consejo su trabajo, que es el rumbo, los riesgos que pueden hundir a la institución y la silla de la dirección. Le devuelve a la dirección la facultad de decidir sin pedir permiso implícito. Y le quita a la ambigüedad el terreno donde crecen las agendas dobles, porque una instrucción contradictoria se vuelve visible en cuanto choca con algo escrito.

El criterio que uso es simple de enunciar y difícil de sostener: si el tema no cambia el rumbo, no es de consejo; si lo cambia, no lo decide la dirección sola. Todo lo que queda en medio se nombra, se asigna y se fecha. Lo que no tiene dueño escrito termina en manos del miembro más preocupado de la mesa.

Quien preside y quien dirige tienen que firmar lo mismo

La parte difícil no es técnica. Alinear roles incomoda, porque alguien tiene que dejar de opinar de todo, alguien tiene que dejar de escalar todo y alguien tiene que dejar de controlar todo. Eso toca poder, y por eso se pospone. Por eso también conviene que lo firmen juntos quien preside el consejo y quien dirige: si solo lo pide la dirección, se lee como defensa; si lo acuerdan los dos, se vuelve regla.

Responsabilidad sin poder no es una queja de directoras cansadas. Es un riesgo de gobernanza con fecha de vencimiento. Mientras nadie lo nombre, la institución sigue funcionando, cada vez con más esfuerzo para lograr lo mismo, hasta que una decisión que no se tomó a tiempo la toma el banco, el donante o el regulador.